Les entreprises s’attendent à des résultats immédiats sans investir suffisamment dans leurs équipes commerciales. Cette approche, à court terme, freine non seulement l’efficacité des forces de vente, mais également la pérennité des entreprises elles-mêmes dans un marché où les exigences des consommateurs deviennent de plus en plus complexes et sophistiquées.
À Nouakchott, plusieurs entreprises locales illustrent ce paradoxe. Une société de distribution de produits laitiers, opérant principalement dans les quartiers populaires tels que Sebkha et El Mina, s’appuie sur une équipe de commerciaux sous-qualifiés, sans outils de suivi ni formation adaptée. Ces agents doivent prospecter des marchés concurrentiels où la fidélité du consommateur est souvent fluctuante. Pourtant, en l’absence de plans de prospection structurés ou de campagnes marketing, ils se retrouvent à improviser des approches inefficaces. Résultat : des clients potentiels sont perdus au profit de marques concurrentes mieux préparées.
La prospection commerciale, étape fondamentale du cycle de vente, est ici souvent mal exécutée. Par exemple, dans les quartiers périphériques de Nouakchott comme Riyadh, où les besoins en produits alimentaires de qualité restent élevés, de nombreuses entreprises négligent d’adopter des outils comme le mapping commercial pour cibler efficacement ces zones. Cette absence de planification stratégique entraîne une saturation des marchés centraux et une sous-exploitation des marchés périphériques à fort potentiel.
Au-delà de la prospection, l’absence d’un argumentaire commercial structuré est un autre frein majeur. Lors de mes entretiens avec des représentants d’une entreprise de biscuits bien implantée dans les supermarchés de Nouakchott, j’ai noté une lacune importante : leurs commerciaux n’ont pas été formés à adapter leur discours en fonction des besoins des clients. Lorsqu’un détaillant local hésite sur les marges bénéficiaires ou demande des conditions de livraison plus souples, le commercial se limite à répéter des arguments généraux, sans pouvoir répondre aux objections spécifiques. Ce manque de personnalisation réduit considérablement le taux de conversion et affaiblit les relations commerciales.
De surcroît, la gestion des objections commerciales est pratiquement inexistante. Un exemple frappant concerne une chaîne de supermarchés qui, pour introduire une nouvelle marque de jus local, a exigé des remises importantes pour tester le produit. Les commerciaux, mal préparés à négocier ces termes, ont perdu l’opportunité de positionner leur produit, alors que des arguments tels que la garantie de rotation rapide ou la mise en avant sur les étalages auraient pu convaincre.
En termes de relance commerciale, une des étapes les plus négligées, la situation est tout aussi préoccupante. À Nouakchott, où les processus décisionnels peuvent être longs, notamment pour les petits distributeurs dépendants de financements familiaux, les relances ciblées sont essentielles. Pourtant, faute d’un suivi structuré ou de l’utilisation de solutions CRM, les commerciaux abandonnent souvent les prospects avant la conclusion de la vente. Cette absence de persévérance contribue à une perte significative de clients potentiels.
Il est également essentiel de souligner que l’environnement commercial en Mauritanie est marqué par une concurrence croissante, tant au niveau local qu’international. Les entreprises étrangères, opérant sur le marché mauritanien, comme celles spécialisées dans les produits transformés, investissent massivement dans leurs équipes et dans des campagnes publicitaires ciblées. Ces acteurs concurrents tirent parti de leur expertise en animation commerciale, une pratique qui reste sous-exploitée dans les entreprises locales. Par exemple, organiser des dégustations dans des marchés comme celui de Capitale ou proposer des offres spéciales aux détaillants aurait un impact direct sur les ventes.
Je ne peux que constater que cette approche défaillante découle d’un postulat erroné : l’idée que les performances commerciales reposent uniquement sur la motivation individuelle, sans nécessiter d’investissements significatifs. Cela est non seulement irréaliste, mais également contre-productif. Des entreprises locales telles qu’une coopérative agricole à Nouakchott ont démontré l’inverse. En investissant dans la formation continue de leurs commerciaux et en mettant en place des incentives mesurables, cette coopérative a réussi à doubler ses ventes en ciblant les marchés de quartier avec des argumentaires précis et des campagnes de proximité efficaces.
Les entreprises doivent abandonner cette quête de résultats immédiats et s’engager dans des investissements structurants. La formation, l’utilisation d’outils technologiques et l’accompagnement des équipes commerciales ne doivent plus être perçus comme des coûts, mais comme des leviers essentiels de compétitivité. Sans ces fondamentaux, les entreprises risquent de stagner face à un environnement de plus en plus exigeant.
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